Pierre Barnabé, director de RRHH y Transformación de Alcatel-Lucent

"La motivación consiste en ofrecer libertad y mostrar madurez"

Publicado el 05-07-2010 por Montse Mateos. Madrid.

La comunicación y el trabajo en red constituyen la esencia de la innovación para Pierre Barnabé, quien apuesta fervientemente por los entornos 2.0 para eliminar las jerarquías y los silos que frenan el crecimiento.

Pierre Barnabé, responsable corporativo de transformación y recursos humanos de Alcatel-Lucent, corre 20 kilómetros diarios, normalmente los domingos, y participa en maratones al menos una vez al año. También aprovecha el tiempo libre para estar con su familia y disfrutar de sus amigos: "Soy algo hiperactivo", confiesa. Dependiendo del punto de vista, esta personalidad puede ser un defecto o una virtud para el liderazgo. En el caso de este directivo francés, quizá se encuentra más cerca de lo último.

Barnabé tiene en sus manos la responsabilidad de gestionar a 80.000 personas en 130 países con más de 100 nacionalidades diferentes. Este ejecutivo ha encontrado la clave en el trabajo en equipo, la eliminación de barreras y la integración en las redes sociales. La autonomía es crucial para motivar a la plantilla: "Permitir a los empleados trabajar con un modelo de red social, por ejemplo ofreciéndoles la oportunidad de entablar un debate con nuestro CEO Ben Verwaayen, es una muestra de madurez que motiva". Barnabé añade que, "si la organización antes era más jerárquica, con objetivos establecidos desde arriba, ahora se ha optado por la libertad en la relación para perseguir un objetivo concreto: crear una organización sin barreras que fomente la diversidad con voluntad de ser global".

¿Cómo se maneja una organización internacional desde la anarquía de las redes sociales?
La comunicación y la fluidez que ofrecen las comunidades virtuales no están reñidas con los objetivos de negocio. Tenemos procesos y plazos que hay que cumplir. Somos una compañía cotizada sujeta a la presentación trimestral de resultados.

¿Qué procesos de evaluación desarrollan para medir la contribución de cada empleado?
El desarrollo de cada proceso lleva lleva implícita una serie de evaluaciones, al menos mensuales. Incluso pueden llegar a ser semanales si el programa lo requiere. En estos procesos se tratan temas de estrategia, desarrollo de negocio, cifras, cuestiones financieras, etcétera. El comité de dirección se reúne cada mes para hacer un seguimiento, y también contamos con otros comités responsables de las operaciones.

Esta transformación, ¿tiene algún impacto en la forma de trabajar?

Estamos trabajando para implementar nuevos modelos de negocio y ejes para cambiar ligeramente el perfil de nuestro grupo. Por ejemplo, nuestro programa de transformación incluye un elemento que modifica el perfil del grupo. El control del ciclo de vida del negocio implica una reorganización de la compañía. Así las regiones son responsables del proceso y los grupos de negocio, deben desarrollar los productos, las soluciones y los sistemas, y también deben hacer que funcionen los servicios. Hace dos años que tratamos de implementar una organización plana y clara. Es un largo recorrido pero estamos en el buen camino.

¿Cómo motiva al empleado para que asuma este cambio de metodología de trabajo?

Contamos con varios programas, pero me gustaría destacar dos que aplicamos en España, uno de los países más avanzados en este sentido. Uno de ellos es la innovación y, el otro, la eliminación de barreras creando un modelo de compañía próximo a la red social. En el primer caso estamos fomentando que nuestros profesionales innoven en cualquier sentido, un concepto que se aplica a las conductas. Y además disponemos de varios programas a través de los que animamos a las personas a innovar. Uno de ellos es un concurso de ideas. Al mismo pueden acceder grupos de dos a diez personas que presentan un plan de negocio, en el fondo una starup, sobre una solución de innovación concreta. En cuanto a las redes tenemos Engage, un especie de Facebook profesional en el que la plantilla puede compartir sus ideas.

¿Cómo se mide esta contribución? ¿Tiene algún impacto en la retribución variable?

El modelo de retribución tiene dos vertientes: una basada en criterios corporativos –ventas, pedidos y beneficio operativo– y otra vinculada a los Key Perfomance Indicators colectivos e inviduales, que tienen en cuenta en qué localidad, grupo o función trabajamos. Por ejemplo, el presidente del grupo puede ser evaluado por su gestión de personas.