Empleo

Peligro de despido, mi caja se fusiona

Publicado el 18-06-2010 por Beatriz Elías. Madrid

Los recortes de plantilla que van a sufrir las cajas de ahorro en sus procesos de integración suponen un reto y una oportunidad para la gestión de personas, especialmente en el ámbito de la comunicación con los empleados.

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El sistema bancario español está revolucionado. Las cajas de ahorro están siendo protagonistas desde hace varios meses de alianzas y fusiones que van a remodelar todo el panorama financiero. El último movimiento se produjo esta semana: Caja Madrid se ha aliado con Bancaja, la Insular de Canarias, Caixa Laietana y las cajas de Ávila, Segovia y La Rioja bajo la fórmula de Sistema Institucional de Protección (SIP) o lo que es lo mismo, fusión fría.

Por el momento están abiertos once procesos de integración. De las 45 que componen la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA), 36 se encuentran en un proceso de fusión y nueve siguen siendo independientes.

Esta reestructuración va a afectar a los empleados de estas entidades –según la patronal de las cajas eran 132.340 a finales de 2009–. De hecho, ya han empezado a salir a la luz los números de los futuros recortes, tanto de trabajadores como de sucursales. Caja Madrid y Bancaja prevén reducir 3.400 empleados de los casi 26.000 que componen la plantilla conjunta, es decir, se quedarán con un 13% menos. Las sucursales, por otra parte, disminuirán en un 12%.

El resto de cajas sigue un patrón similar. Mauro Varela, presidente de Caixa Galicia –entidad que se ha unido a la otra gallega, Caixanova–, calcula que las salidas serán "alrededor de 1.000" y los cierres de las oficinas, 250.
La integración de Caixa Girona en La Caixa puede llevar a la supresión del 40% de la plantilla en Gerona. Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa estiman recortes de 1.300 personas y el cierre de 395 oficinas. El personal del grupo catalán Unnim, formado por la unión de Caixa Sabadell, Caixa Terrassa y Caixa Manlleu, bajará en 630 empleados. La tijera de Caja Duero y Caja España pasará por 846 puestos de trabajo, y la de Caja Mediterráneo por entre 560 y 700. Y en la absorción de Cajastur y Caja Castilla La Mancha (CCM) se estima un recorte de 300 personas y de 80 sucursales. Sin duda, un mal augurio para los 90.000 empleados que están pendientes de las fusiones. En concreto, la reducción de plantilla se aproximará a las 20.000 personas, –el 15% del número de trabajadores actuales–, de acuerdo con los cálculos de Martín Godino, socio director de Sagardoy Abogados.

José Miguel Villa, secretario general de la Federación de Servicios de UGT, advierte de que "las dudas sobre la viabilidad de muchos procesos que han nacido bajo la presión del Banco de España, la continuidad de los mismos responsables de las cajas, la improvisación y la pérdida de naturaleza jurídica de las SIP incidirá en el empleo y en las condiciones laborales de los trabajadores del sector".

Incertidumbre
Ante este panorama, la incertidumbre se instala en las organizaciones: "La gente tiene una doble ansiedad. Por un lado, estos procesos de fusión dan miedo; y por otro lado están los despidos. Además de que nos encontramos en un entorno económico difícil", considera Eva Levy, headhunter y socia fundadora de Eva Levy & Partners. Para frenar esta situación, el papel del departamento de recursos humanos tiene por delante un gran reto: "Deben llevar a cabo un doble proceso de integración y de estructuración en un sector regulado. La función de recursos humanos es vigilar y hacer que la comunicación fluya y sea veraz, para que la carga de ansiedad que se da en estos procedimientos disminuya", explica Álvaro Arias, socio de Neumann International.

En concreto, este experto propone seguir una serie de pasos en los que el campo de la gestión de personas "debe velar para que se haga todo de forma correcta, gestionando adecuadamente el tiempo y los contenidos". Lo primero es generar una visión que trascienda los objetivos de negocio: "No se debe decir sólo que se pretende llegar a un determinado resultado. Se tiene que ofrecer una carga emocional". Y lo siguiente es transformar esa visión en proyectos concretos de trabajo. De este modo se crea un sentimiento de compromiso, "porque se trabaja por algo, para conseguir un objetivo. Así, sientes que perteneces a la compañía", dice Arias.

En este camino los empleados deben estar informados. Algo complicado de lograr de acuerdo con Vicente Garnero, profesor de recursos humanos del IE Business School: "La comunicación falta en estas entidades; es su asignatura pendiente. En los procesos de fusión, la información que se genera es reactiva, es decir, los medios de comunicación van por delante. En la cajas no existe una cultura de anticipación y será complicado cambiar esto; por eso, será difícil comunicar una integración y lo que ésta implica".

He aquí, entonces, el desafío. "Las funciones del departamento de recursos humanos de las cajas de ahorro son, generalmente, de administración, de desarrollo de directivos y de formación. A partir de esto, la gestión de personas debe dar el paso en el proceso de integración y cobrar más protagonismo cubriendo labores de comunicación, gestión de conflictos y cuestiones relacionadas con la motivación", añade el profesor del IE Business School.

Los directivos
No obstante, toda esta futura labor de recursos humanos no tiene sentido sin la implicación de los altos mandos de las entidades. "En este momento, la cúpula debe ejercer un liderazgo real y elevar el nivel de compromiso”, señala el socio de Neumann International. Para ello, Garnero aconseja que “la cúpula ofrezca mensajes que fomenten la cooperación entre las cajas integradas, porque no se debe crear una cultura de vencedores y vencidos".

Sin embargo, las características organizativas de las cajas de ahorro dificultan, de nuevo, esta estrategia: "Estas entidades están muy jerarquizadas y son muy verticales, por lo que existe cierto distanciamiento entre la función directiva y los empleados", destaca el profesor del IE Business School.

Para subsanarlo, la figura clave es el mando intermedio, en concreto, el director de sucursal. Un cargo que tiene contacto directo con sus empleados y con los altos mandos, por lo que le resultará más sencillo comunicar los futuros cambios, planes y estrategias a sus colaboradores en el proceso de fusión. Pero este perfil carece de una formación exhaustiva en gestión de personas y de conflictos, según explica Garnero. "Por eso, recursos humanos también tiene mucho trabajo que hacer en este aspecto".

La cuestión del talento
En la futura reestructuración de plantilla que van a sufrir las cajas, los gestores de riesgos, de sistemas de información y de buen gobierno tienen las de ganar. Especialmente estos últimos, porque "uno de los errores que ha contribuido a la actual situación del sector financiero ha sido la debilidad del sistema en la aplicación de buenas prácticas y en la asunción de grandes riesgos en las instituciones", opina Eva Levy.

La otra cara de la moneda son los profesionales de los departamentos de contabilidad y administración, preferentemente. Aunque Garnero habla de las personas con más antigüedad laboral, los senior y con un acomodo funcional como los más proclives a salir de las entidades. No obstante, Levy advierte de que "convendría hacer una selección de talento. ¿Por qué hay que discriminar por años? Hay que primar la productividad y, desde luego, retener el talento. El corte exclusivamente por edad ha supuesto en muchos casos una seria descapitalización, pues para algunos cargos y puestos se necesita una experiencia que se tarda en adquirir".

La vía más utilizada por el sector financiero para llevar a cabo despidos ha sido la prejubilación. Lo mismo ocurrirá ahora: "Son caras, pero socialmente poco agresivas", señala Godino. El proceso se alargará dos o tres años, y las condiciones de salida pueden no ser tan generosas como en anteriores reestructuraciones. El socio director de Sagardoy Abogados opina que la cobertura será del 70% o el 80% de la retribución fija percibida.

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