Didier Tisserand, presidente-consejero delegado de L'Oréal España

"Buscamos personas que quieran asumir el riesgo"

Publicado el 08-01-2010 por Montse Mateos. Madrid.

Tisserand se estrena en el cargo con un nuevo reto en su carrera: posicionar la marca sin minar la satisfacción y el compromiso de sus profesionales.

El presidente de L’Oréal España procura comer todos los días en la cantina para empleados que la compañía posee en su sede central, en un moderno edificio ubicado en Madrid al que se mudó la multinacional hace ahora un par de años. Confiesa que es la mejor manera de conocer las inquietudes de la plantilla, pero lamenta que ahora se está haciendo demasiado popular y no cuenta con el anonimato a su favor.

Francés de los pies a la cabeza, valora la comunicación como uno de los medios más eficaces para tomar el pulso a la empresa y, además de sus incursiones bandeja en mano y sin previo aviso en el comedor, entrevista a buena parte de sus profesionales a fin de año. Asegura que intenta no cambiar su actitud y mostrarse tal como es en estos encuentros. "Creo que los profesionales tampoco tienen problema en hacerlo", dice.

Didier Tisserand es licenciado en ingeniería y trabajaba en Hewlett Packard cuando se incorporó a L’Oréal en 1991. Desde entonces ha pasado por siete posiciones y ha trabajado en cinco países en una de las compañías que más apuesta por su cantera. En su opinión, el secreto de la fidelidad reside en las posibilidades de carrera y en la autonomía que ofrece la organización: "Si queremos que los profesionales se impliquen en la empresa tienen que ser capaces de arriesgarse. Hay que aceptar el derecho al error". Por ahora la multinacional pocas veces ha errado el tiro: 17.500 millones de euros de ventas consolidadas en el último ejercicio, presencia en 130 países, 67.662 empleados (2.300 en España) y 628 patentes registradas en 2008 son algunas de lascifras a las que se enfrenta Tisserand y que pretende mejorar en los próximos años. Ése es ahora su mayor reto.

A lo largo de sus cien años de historia L’Oréal sólo ha tenido cinco consejeros delegados. ¿Por qué ese empeño en apostar por la cantera?
Los cinco CEO sin duda son un buen ejemplo de continuidad y fidelidad. La esencia de L’Oréal es la experiencia de sus profesionales, y desde que un candidato se incorpora a la organización procuramos formarle de manera que permanezca con nosotros el mayor número de años.

¿Cuál es el secreto?
La formación y el seguimiento personalizado con perspectiva de carrera. En este proceso analizamos qué opciones podemos proponer a nuestros empleados. En un período de tres años una persona puede llegar a ocupar una posición de manager. Así en L’Oréal no es extraño encontrar un director de márketing de menos de 30 años o uno de negocio con menos de 35. Otorgar responsabilidades es uno de los factores que más contribuye a fidelizar el mejor talento, unido a las posibilidades de carrera internacional. En la actualidad contamos con 27 expatriados y 11 extranjeros, entre los que me encuentro, que trabajan en España.

¿Qué hay que hacer para lograr empleados comprometidos?
Conseguir que los profesionales se sientan propietarios de la empresa es uno de nuestros desafíos. Para ello tenemos que lograr que los empleados no se sientan como un número. El segundo factor para favorecer el compromiso se basa en que las personas estén cómodas para expresar lo que quieren y comunicar su creatividad.

¿Cómo se promueve esa creatividad?
Llevamos haciéndolo cien años. Nuestro presidente dice que ‘hacer es deshacer para hacer mejor’. Esto constituye el ADN de la organización: cómo podemos mejorar y hacer más. La función creativa ayuda a maximizar el talento.
¿Qué le pide al área de recursos humanos para convertirla en aliada del negocio?
Reclutar talento, desarrollar a su equipo al máximo y promover la creatividad.

¿Y al máximo responsable de personas en la organización?
Tenemos una cultura corporativa muy fuerte, pero no queremos clones en la organización. La fuerza de la firma reside en la diversidad y promoverla es una obligación para el director de recursos humanos. En España tenemos 26 nacionalidades y contamos con gente de todas las edades, origen y experiencia, pero también la formación y la educación forman parte de esa diversidad. En este sentido, el máximo ejecutivo del área de personas debe entender muy bien estos conceptos y ser capaz de comunicarlos. Es el encargado de mantener esa alquimia.

¿Existe alguna receta mágica para conseguirlo?
Tenemos 23 marcas internacionales y hay que ser capaces de reproducir ese modelo en cada una. El presidente del grupo asegura que somos una armada de pequeños barcos. Recursos humanos tiene que lograr transmitir esos valores de diversidad corporativa a cada marca, y para ello se necesita una gran capacidad de escucha, saber estar muy cerca del negocio y entender la personalidad de cada línea de productos.

¿Qué lección ha aprendido a lo largo de su carrera?
Antes de incorporarme a L’Oréal tenía una vida muy ordenada, muy francesa, pero a lo largo de estos años y después de trabajar en cinco países diferentes he aprendido a no juzgar a priori y por la apariencias. Es fundamental no pretender saber más que nadie cuando aterrizas en un país; hay que disfrutar el aprendizaje que te ofrece cada uno de ellos, aprender, escuchar para ir al origen del negocio y reflexionar para no cometer un error.