ALAIN AFFLELOU, PRESIDENTE Y FUNDADOR DE ALAIN AFFLELOU

"El éxito está en las personas, no en la marca"

Publicado el 28-12-2009 por Montse Mateos. Madrid.

Alain Afflelou es un innovador y gracias a ello ha logrado posicionar su empresa en todo el mundo. Es serio y muy estricto cuando se trata de gestionar equipos y no duda un momento en prescindir de aquellos profesionales que no cumplen las expectativas.

La agenda de Alain Afflelou durante su última visita a España estaba repleta. Durante una semana escasa ha estado en contacto directo con el 80% de sus franquiciados en nuestro país, donde ya ha alcanzado la cifra de 252 establecimientos que operan bajo su marca. Afflelou es una máquina de innovar y si rompió moldes con su eslogan del segundo par de gafas a un euro, ahora piensa darle una vuelta de tuerca al mercado con Mano a Mano. A través de esta promoción pretende llegar a los casi cuatro millones de parados que existen en España, ofreciéndoles lentes de cualquier graduación a un tercio de su precio y financiándoles el resto hasta que encuentren un empleo. "El mercado español nos ha permitido desarrollarnos de manera muy importante en Europa y ha sido un elemento clave de valor añadido para la compañía en el mundo. Es lo mínimo que podemos hacer, ayudar a los ópticos españoles financiando esta opción", explica. Afflelou (Argelia, 1948) hijo de panaderos, llegó a París en 1962 y recién diplomado en la Escuela Superior de Optometría de la capital gala abrió su primera óptica a las afueras de Burdeos. Asegura que para llegar a crear el imperio que dirige no hay más secreto que el trabajo y empieza a estar un poco harto de que le pregunten cómo ha llegado hasta aquí. Para él esta claro: "El éxito reside en las personas, no en la marca".

- Qué le resulta más complicado, ¿crear una empresa o gestionar un equipo?
Hace treinta años éramos catorce personas y la cosas se han ido complicando a medida que he tenido más profesionales a mi cargo y ha crecido el número de establecimientos. Pasamos de siete tiendas a 48 en poco tiempo y tuvimos que doblar los efectivos; todos descubrían nuevas necesidades y nuevos medios que hay que cubrir. La mayor dificultad ha sido reclutar profesionales de alto nivel que además sean capaces de integrarse en una empresa con una cultura corporativa muy consolidada y donde había un empresario con una huella muy fuerte.

- ¿Cómo consigue transmitir esos valores?
Siempre he trabajado mucho y no voy a decir que es un ejemplo, pero supongo que mis colaboradores me siguen y no necesito dar lecciones morales ni profesionales. Ellos ven cómo son las cosas. La cultura es algo que se transmite a través de los poros de la piel, no existen cuadernos ni manuales para aprenderla. Por otra parte, cada uno tiene que ser consciente de su talento y su libertad para decir lo que piensa: es un satélite de la empresa con su equipo; de lo contrario, las cosas no funcionan.

-¿Cómo se canaliza todo eso?
No es sencillo. Cuando alguien pasa a formar parte de la compañía trae consigo una experiencia, y normalmente surgen dificultades para sumergirse en la cultura. También durante los primeros meses hay que tener la humildad de comprender la organización, ser creador e implicarse en las decisiones. Si el profesional es competente va a llegar siempre y logrará la integración. Si tras seis meses no se ha adquirido el nivel de competencia que tiene que asumir...

- En esos casos, ¿le forma, le da una segunda oportunidad o lo cambia de departamento?
Existen varias razones por las que un candidato puede no funcionar: un error de reclutamiento, de casting sobre sus competencias, o porque su perspectiva no coincide con la de la empresa. No importa en qué departamento trabaje. Si al cabo de seis meses la persona no funciona se prescinde de ella. Las experiencias de recolocación en otros puestos que no estaban previstos nunca han funcionado.

- Ha convertido la comunicación externa en la columna vertebral de su negocio, ¿cómo consigue ponerla en práctica en el seno de la empresa?
No existe una estrategia. Sólo soy un ser humano y mi manera de comunicar se basa en la calidad de la relación con mis colaboradores, que parte del respeto y la consideración. Para llegar a todos los empleados, una vez al mes organizo un desayuno en la cantina de las oficinas centrales en París, al que acude toda la plantilla. Entonces es el momento de presentar a los nuevos, explicar por qué otros han decidido marcharse y hacia dónde va la empresa. En el fondo, dirigir un negocio es similar a ser un padre de familia. No quiero decir con eso que tome a los colaboradores como mis hijos, pero existe una vinculación de dependencia y jerarquía que hace que esperemos mucho más del empleador que éste del empleado.

- ¿Es más complicado llegar al empleado que a los franquiciados o los clientes?
Como con los niños, cuanto más cerca estás de ellos más te responden. Los colaboradores pueden adherirse más fácilmente a una idea innovadora, porque conocen la compañía; los franquiciados necesitan ideas revolucionarias para ganar a la competencia, pero los clientes no nos necesitan para comprar gafas.

Esto es lo más complicado y retador, convencerles de que somos los mejores para que nos elijan a nosotros en vez de a la competencia.

- La innovación forma parte de la esencia de su marca. ¿Cuál es el papel que desempeña su equipo en esa estrategia?
Las personas que trabajan en la compañía tienen muy arraigado el sentimiento de marca, algo que abanderan con orgullo de pertenencia, desde el contable a las secretarias. Se puede decir que la enseña es como una bandera que ondeamos. No necesito convencer a mis colaboradores de que lo que estamos haciendo está bien hecho. Sin embargo, cuando ponemos en marcha una nueva idea, sí que necesito su opinión para estar seguro de que vamos a compartir el éxito futuro.

Personalidad y talento
Sacar a la luz las competencias, la creatividad de sus colaboradores y despertar su interés por defender la marca, conservando su talento y personalidad es el gran reto de Alain Afflelou cuando se trata de dirigir equipos. "Me siento muy responsable de lo que ha llegado a ser la empresa. Por eso pretendo que sean los empleados los que se apropien de ella y pongan en el crecimiento la misma pasión que pongo yo. Pienso tener la conciencia del valor de la marca y ser muy consciente de lo que opinan los consumidores y de lo que esperan los franquiciados. Es muy personal, personalizado y personificado. La dificultad radica aquí, lograr que los individuos que te rodean conserven sus valores y su talento respetando los criterios que he apuntado".

Por este motivo señala que "el éxito no está en hacer Alain Afflelou como Alain Afflelou, porque cada uno tiene su personalidad. Se pueden transmitir los grandes valores de la empresa, pero el talento es patrimonio del individuo y debe tener la libertad de desarrollarlo a su manera. Para esto no existe el método".

El empresario asegura que es un humano que tiene días buenos y malos y que durante dos semanas días o un mes puede que no sea fácil vivir con él. "Por eso hay que intentar trabajar con buen ambiente. El mal humor casi siempre viene de problemas personales que hay que dejar fuera del trabajo". En su vida privada, este emprendedor afirma que intenta descansar, descansar y descansar, ir al futbol, leer y hacer deporte. Sobre todo, para quemar las calorías con las que vuelve después de haber pasado unos días en España.