Javier Robles, presidente de Danone España

"Rebeldía y autodisciplina son compatibles"

Publicado el 13-11-2009 por Montse Mateos. Madrid.

La palabra respeto encierra el secreto de la gestión de personas para Javier Robles. Apasionado de la empatía como vía para la mejora profesional, apuesta por la diversidad como la mejor herramienta para cambiar las cosas y una garantía para la innovación y el progreso.

Recuerda Javier Robles que cuando apenas era un "chavaluco" uno de sus primeros jefes comentó que quería que sus hijos fueran como él. "Le pregunté que por qué. ‘Porque tienes salud mental y eres un tío sano’, me contestó". El presidente de Danone España pone este ejemplo para expresar que el equilibrio en la conducta es básico para crecer profesionalmente. Entró en la multinacional en 1973 como jefe de estudios en el departamento de márketing y por inquietud personal, según confiesa, se decantó por la carrera comercial. En ese departamento permaneció hasta que en 1991 accedió a la dirección general; once años después, tras el fallecimiento de Ricardo Fuster, fue elegido presidente de Danone España.

Esta trayectoria resume casi cuarenta años lidiando con profesionales de todo tipo. Por eso, cuando se le pregunta por la esencia para gestionar personas habla de respeto, coherencia, credibibilidad, ejemplo personal y... de algo que se aprende sobre la marcha: "El directivo siempre es observado y por eso no te puedes permitir licencias de conducta. No te das cuenta, pero los demás miran con lupa lo que haces y te critican, comentan. No se trata de buscar la perfección pero sí de conseguir cierto equilibrio". Detractor del paternalismo –"siempre me he sentido más compañero que padre"– reconoce que necesita un buen clima para trabajar y apuesta por la seducción como la herramienta más sutil para conseguirlo.

¿Cúal es el ADN de la gestión de personas? ¿Cómo se consigue despertar el respeto, no la admiración?
Para permanecer en una empresa hay que ser creíble y tener conductas creíbles a lo largo del tiempo, con cierta dosis de coherencia. Hay que ser honesto y decir las cosas como realmente se ven y también ser exigente, pero teniendo en cuenta que la velocidad de los demás no siempre es la misma, asumir que los errores siempre ayudan a rectificar y prosperar. Yo hablo mucho de ser campechano en el sentido de ser auténtico y espontáneo. Lo que cuenta es tener cierto equilibrio mental para saber ser congruente con uno mismo.

¿Y la rebeldía?
Tiene que ser compatible con la autodisciplina. El ejemplo personal empieza por ir todos los días a la oficina y no desatender lo importante. Tampoco dejar colgado a nadie. Eso es difícil porque por un lado hay que delegar y dar autonomía y por otro estar próximo.

¿Qué echa de menos del Danone que conoció en 1973?
Éramos menos y todo era muy familiar, pero no lo echo de menos. La familiaridad sigue existiendo y nos sentimos bastante cercanos los unos de los otros.
Entonces, ¿se dedicaba tanto tiempo a generar una imagen de marca como empresa empleadora?
Creo suponer que no, porque las urgencias y las necesidades eran otras. Era urgente tener gente capaz de atender el reparto y a los clientes. Entonces se vivía un momento de expansión formidable y realmente preocuparse en el poder de atracción de talento de la marca no era una prioridad.

¿Era más Danone hacia fuera que hacia dentro?
Sí, más hacia el consumidor, la capacidad de producción y de servir el producto. Pero en cualquier caso eso no desmerece la calidad y la importancia que se ha dado siempre a las personas y a su calidad humana. Los valores que había en aquella época tenían que ver con el respeto y la importancia de las personas.

Entusiasmo, apertura, humanismo y oportunidad son los valores de la empresa que preside. ¿Cómo se consigue que calen desde la alta dirección hacia el personal de base y que además sean universales?
La importancia de los valores no radica en decirlo, sino en sentirlos, vivirlos y aplicarlos cada día. Ésa es la visión. Sólo si los aplicas a través del ejemplo personal contribuyes a difundirlos, a hacerlos creíbles y respetables. La ilusión y la comunicación diaria, en las convenciones, reuniones de trabajo y visitas a fábrica, son las vías para que estos valores lleguen al empleado y demostrar que no se trata de palabras huecas, sino que obedecen al ADN de la casa.

Aunque los productos son los mismos, en algunos casos introducen modificaciones en función del mercado al que vayan dirigidos ¿Hacen lo mismo cuando se trata de transmitir esos valores?
De la misma manera que respetamos a los consumidores y su cultura gastronómica en el diseño de los productos, tenemos que ser coherentes y respetar la legislación y las prácticas habitules en cada país. En el desarrollo de su política de recursos humanos Danone tiene unos principios generales de aplicación universal teniendo en cuenta sus buenas prácticas. No existe un dogma per se, en definitiva todo lo que de alguna manera surge como política general tiene que aplicarse en cada una de las empresas del grupo asumiendo su cultura y sus hábitos. Creo que eso se hace bastante bien.

En alguna ocasión ha mencionado el management de proximidad. ¿Cómo se consigue que sea eficaz y llegar al último eslabón de la cadena de producción?
Al principio lo denominaba management participativo; si se fomenta la colaboración entre las personas significa que todas tienen entidad, personalidad propia y son capaces de aportar. Se supone que todo el mundo tiene alguna idea susceptible de ser aplicada. La participación se basa en la libertad de expresión; los profesionales pueden decir lo que sienten y piensan y nadie es sancionado por sus ideas o por sus errores. Creo que en Danone la gente se siente orgullosa de trabajar en la casa por este y otros valores, y los mandos han contribuido a ello. Es un mérito de todos, porque se sienten comprometidos.

¿Cómo se logra que un empleado satisfecho se sienta comprometido con el proyecto de negocio y apueste por él de manera voluntaria?
Es el punto que hace hervir la caldera. Para lograrlo, las personas tienen que sentirse a gusto con lo que hacen y con lo que rinden. En este sentido tienen que saber lo que se espera de ellas, cómo lo están haciendo y qué tienen que hacer para corregir los errores. Hay que conseguir que el profesional sea protagonista absoluto, autónomo y propietario de su proyecto. Ésa es la manera de involucrar a la plantilla, el compromiso del empleado como algo personal. No se trata de imponerlo por decreto.

¿Qué papel tienen los mandos en este proceso?
Manager es un concepto más correcto. En cualquier caso pienso que un mando no tiene que ser ni un mandón ni un mandado. En nuestra casa está prohibido gobernar por decreto, por tanto, el mando no tiene que imponer, debe convencer y seducir. Por otra parte, si hace lo que le mandan sin rechistar, el que al final sufre las consecuencias es el último de la cadena con lo que éste pierde su carácter de protagonista, algo que se trata de evitar. Me encantaría que fueran los propios empleados los anfitriones de las visitas a fábrica porque son ellos los que más saben.

¿Cómo gestiona la diferencia generacional?
El grupo está acometiendo este reto con una filosofía muy adecuada. He vivido la diversidad por la edad dentro de la casa. En su día pusimos en marcha en el departamento comercial un proyecto para buscar el equilibrio entre las edades. Reclutamos a jóvenes recién licenciados que tras un período de formación pasaron a formar parte del departamento comercial, donde trabajaron codo con codo con profesionales expertos. Ambos perfiles se complementaron. Los jóvenes les enseñaron a sumergirse en los valores y los más veteranos les introdujeron en la filosofía de la venta. Funcionó. Gestionar esta diferencia generacional es posible. La diversidad es la mejor herramienta para cambiar la cosas.